• Philippe Zeller

La culture d’entreprise en 3 mots

Dernière mise à jour : 16 avr. 2020

Je dois bien avouer que j'ai mis pas mal de temps à avoir une vision structurée de comment bâtir une bonne culture d'entreprise. Cette quête, je l'ai entamée il y a maintenant 6 ans. J'étais alors directeur général d'une ESN où notre leitmotiv' était d'attirer et de fidéliser.

Je détaillerai certainement dans un autre article cette épopée - car oui, la transformation complete de cette entreprise a été un vrai parcours à la Ulysse, un voyage passionnant de presque 10 ans...



Mais revenons à la notion de culture d'entreprise.

Il y a 5 ans, nous (le CTO & moi) avions pris la décision de faire évoluer les codes de notre boite, et pour ne pas le faire n'importe comment nous nous sommes appuyés sur les principes de l'agilité des organisations. Notre ambition, c'était de permettre à tous de peser dans les grandes (et petites) décisions. En bref, on a fait le crash-test du management 3.0.


On a vite constaté que certains de nos collaborateurs étaient très réceptifs à cette capacité d'implication (les nouveaux venus) , et que contre toute attente, la réaction des plus anciens a plutôt consisté à se mettre en observateurs de la démarche et non en contributeurs.


Sur le moment, on a presque été outrés que notre volonté de partager le pouvoir et les décisions ne rassemble pas TOUS les suffrages...

Je sais maintenant que nous avions négligé de travailler en profondeur deux briques essentielles :

  1. Pourquoi on le fait

  2. Comment (dans quel cadre) on le fait


En gros, on avait juste oublié de se bâtir une culture d'entreprise avant de rentrer dans un grand plan de transition vers une société collaborative. Il nous a fallu un an de plus pour comprendre jusqu'où il fallait aller dans la sollicitation d'avis pour que la mayonnaise prenne vraiment...


Alors, c'est quoi une culture d'entreprise?

La culture c’est un ensemble de comportements qu’un ensemble de gens suit.

Si on y regarde de plus près, c'est constitué de deux briques : Une raison d'être ET des valeurs. Pour schématiser, l'équation est la suivante:

Ca a l'air tout simple posé comme cela, non?

A vrai dire, sur le papier il n'y a rien de sorcier, mais pour impliquer et responsabiliser un collectif conséquent dans l'entreprise, c'est là que ça se complique!

A l'époque, nous on a enchainé les workshops avec presque toute la boite et comme l'envie du collectif était d'arriver à un consensus qui satisfasse tout le monde, il est juste arrivé à... rien du tout (de bien exploitable).


Alors pour trouver des clés de fonctionnement, l'été 2015 je suis allé chercher outre-Atlantique, au pays des startups, du GoldenGate et des voitures électriques, des idées sur comment eux y sont arrivés 10 ans avant nous en France.

Evidemment, comme chaque entreprise est différente, il n'y a pas de recette universelle mais je vais tout de même vous livrer ci-après les 10 idées maitresses de ma semaine californienne. C'est textuellement ce que j'ai écrit dans l'avion du retour et que nous nous sommes efforcés d'appliquer:


  1. Ne pas être dogmatique / être pragmatique

  2. Le plus productif, c’est que l'histoire soit écrite par tous.

  3. Dans les prises de décision, privilégier la logique de décision par consentement ("Ok, ça je peux vivre avec") au lieu de chercher 90% d'adhésion.

  4. La raison d'être : "pourquoi le dirigeant veut (ou devrait) partir dans ce sens là". On ne cherche surtout pas une raison d’être où tout le monde est content - ce n’est pas un consensus, c’est le nord magnétique. C'est le "Notre vocation" de l'entreprise.

  5. Les valeurs : comment on le fait ET le type de comportement qu’on aime pas. En bref, quand on pose les valeurs, il faut aussi détailler comment ça marche (ce qu'on veut, ce qu'on accepte et les comportements que l'on refuse). Les valeurs doivent obligatoirement fédérer, donc faire l'objet d'un workshop collectif, ce n'est surtout pas l'oeuvre de 4 ou 5 personnes dans l'entreprise.

  6. Pas de trivialités du genre "Respect, Exemplarité, Productivité"... ces trucs là sont déjà implicites

  7. Former les gens impliqués aux techniques de communication collaboratives, l’énergie positive, l’intelligence collective, les méthodes agiles, etc.

  8. Ne plus emprisonner la créativité à coups de procédures et d'interdits, en se focalisant sur les 3% de gens qui ne respectent pas les règles.

  9. Croire au pouvoir du collectif : il suffit de 10% des collaborateurs pour changer toute l’entreprise

  10. Une fois que tout est clair, le job du patron et de son équipe rapprochée, c’est d’être les garants du respect de la culture.


C 'est bien beau tout ça, mais comment se lancer?

Dites-vous déjà que l'enjeu c'est de créer de la confiance

  1. Avant de faire travailler toute l'entreprise à la (re)définition des valeurs, lancez des démarches de partage du pouvoir (co-conception, sollicitation d'avis, décision par cercle, etc.) - bref créez une démarche de collectif pour générer un phénomène d'entrainement avant d'attaquer les sujets stratégiques.

  2. Partez du postulat que le volontariat sert à recruter les forces vives pour les projets d’évolution et que la puissance du collectif permet de déplacer des montagnes.

  3. Commencez par des sujets simples mais importants (organisation séminaire, soirée de fin d'année, procédure d'onboarding, etc.)

  4. Collaboratif, ça ne veut pas dire anarchique : Appuyez-vous sur des processus simples, éprouvés et qui collent aux valeurs actuelles (le Scrum par exemple qui prone l'auto-organisation mais qui s'appuie sur 3 piliers et 5 valeurs, le tout dans un cadre rythmé par des rituels et des livraisons très fréquentes pour analyser les écarts, s'améliorer et maximiser la satisfaction des prescripteurs)

Un séminaire entreprise est un bon forum pour initialiser la démarche de recrutement des volontaires, puisqu'il y a presque tout le monde.



Sachez que lorsqu'une société s'est vraiment appropriée le modèle collaboratif, on peut même aller jusqu'à des comités de rémunération animés par un collège de pairs élu sans candidature. En bref, la direction donne l'enveloppe d'augmentation de la masse salariale et l'organisation la redistribue équitablement (et de ce que j'ai constaté, ce n'est jamais l'iso-répartition qui est décidée par le comité de pairs... mais des critères qui paraissent justes aux yeux de tous)

Enfin, si vous avez des doutes, n'hésitez pas à vous faire accompagner. Nous, à l'époque quand on a commencé à mettre tout cela en place, on a pas trouvé de structures de consulting sur ces sujets, ce n'est plus le cas désormais - preuve que les temps changent!


C'est aussi pour cela que l'on a décidé de créer Stepforward : partager notre retour d'expérience opérationnel sur ces sujets complexes en accompagnant les structures volontaires dans la transition vers une entreprise plus productive et où il fait bon vivre.

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